مروری بر ادبیات استراتژی، پنج مرحله تکاملی را در دوره پس از جنگ جهانی دوم نشان می‌دهد. پارادایم در دهه ۱۹۷۰ در مرحله برنامه‌ریزی استراتژیک در اوج خود قرار داشت، اگرچه رویکردهای تجویزی، تدوین و اجرای استراتژی در این دوره برای رویارویی با عدم اطمینان محیطی، ناکافی به نظر می‌رسیدند. در دهه ۱۹۸۰ این رشته با تمرکز بر ترکیب منابع شرکت جهت دستیابی به مزیت رقابتی، به سوی مرحله مدیریت استراتژیک حرکت نمود. در این دهه با نقش قدرتمند پورتر در درک عوامل خارجی رو در روی سازمانها، ادبیات تجویزی رشد چشم‌گیری پیدا کرد، نگرش مبتنی بر منابع شرکت در ادبیات توصیفی از بین رفت و دانش پارادایم مربوط به فرایندهای داخلی شرکت رو به پیشرفت نهاد.
با وجود این پیشرفت‌ها، در اواسط دهه ۱۹۸۰، واضح بود که مرحله مدیریت استراتژیک بر کمبودهای اجرای استراتژی تاکید نمی‌کند. در این زمان درک بیشتری از اهمیت فرهنگ سازمانی و سیاست داخلی در فرایند استراتژی به وجود آمد. عدم اثربخشی مدیریت استراتژیک در این دهه بسیاری از متخصصان را به تاکید بر تفکر استراتژیک واداشت. در دهه ۱۹۹۰ این بحث مطرح شد که آیا به استراتژی باید به عنوان هنر، علم و یا ترکیبی از این دو نگریسته شود؟
با مروری بر ادبیات استراتژی پس از جنگ جهانی دوم، پنج مرحله در سیر تکاملی پارادایم قابل مشاهده می‌باشد. گلاک ، کافمن و والک (۱۹۸۰)، تکامل فرایند مدیریت استراتژیک را در پنج مرحله توضیح داده‌اند. آنها برنامه‌ریزی استراتژیک را در مرحله سوم و مدیریت استراتژیک را در مرحله چهارم قرار داده‌اند. مرحله پنجم این سیر تکاملی، شامل تکامل پارادایم از مدیریت استراتژیک دهه ۱۹۸۰ به شکلی انعطاف‌پذیرتر از تفکر استراتژیک در دهه ۱۹۹۰ می‌باشد. (استیسی ۱۹۹۳؛ هیراکلوس ۱۹۹۸)
● تکامل پارادایم استراتژی
۱) مرحله اول
اولین مرحله در سیر تکاملی پارادایم استراتژی، «برنامه‌ریزی مالی پایه‌ای » در دهه ۱۹۵۰ می‌باشد که تمرکز برنامه‌ریزی شرکت بر تهیه بودجه مالی با افق زمانی فراتر از دوازده ماه بود. چنین سازمانهایی تمایل به داشتن استراتژی قوی داشتند، اگرچه این استراتژی‌ها به ندرت مستند می‌شدند. موفقیت سازمان به کیفیت مدیرعامل، تیم مدیریت عالی و دانش آنها در خصوص محصولات، بازارها و رقبا بستگی داشت. (گلاک و همکاران، ۱۹۸۰)
در این زمینه دراکثر (۱۹۵۴، ص ۷۷)، معتقد است که مدیریت عالی سازمان می‌بایست به این سؤال کلیدی در خصوص استراتژی پاسخ دهد که: «کسب و کار ما چیست و چه چیزی باید باشد؟»
سلزنیک (۱۹۵۷، ۶۲، ۶۷-۶۸)، به طور جالبی در کتابش با عنوان «رهبری در مدیریت » مبنایی برای برخی از مفاهیم اساسی مکتب طراحی به وجود آورد:
«رهبری اهداف را تعیین میکند، اما برای چنین کاری، شرایطی که قبلاً تعیین شده‌اند، آنچه را که سازمان می‌تواند انجام دهد و اینکه چه کاری را تا چه حدی باید انجام دهد، در نظر می‌گیرد».
رهبران در تعریف مأموریت سازمان باید به موارد زیر توجه داشته باشند:
۱) وضعیت داخلی سیاست: کشمکش‌ها، عادات و صلاحیت‌های موجود در سازمان
۲) انتظارات بیرونی که آنچه را برای بقای مؤسسه لازم می‌باشد تعیین می‌کنند.
سلزنیک (۱۹۵۷، ص ۶۳-۶۲)، در اشاره به سیاست‌گذاری «در ساختار اجتماعی سازمان»، مفهوم اجرای استراتژی را نیز توضیح می‌دهد.
۲) مرحله دوم
مرحله دوم «برنامه‌ریزی مبتنی بر پیش‌بینی» در دهه ۱۹۶۰ و در سازمانهایی شکل گرفت که بر افق زمانی طولانی‌تر، تحلیل‌های محیطی، پیش‌بینی‌های چند ساله و تخصیص منابع به صورت ایستا به عنوان پاسخی به الزامات رشد تاکید می‌کردند. (گلاک و همکاران، ۱۹۸۰)، چندلر (۱۹۶۲)، آندریوز (۱۹۶۵) و آنسف (۱۹۶۵) سهم مهمی در تکامل ادبیات استراتژی در این دوره داشته‌اند. به ویژه آندریوز (۱۹۶۵) و آنسف (۱۹۶۵) اولین نویسندگانی بودند که به طور واضح بر محتوا و فرایند استراتژی تاکید نمودند.
چندلر (۱۹۶۲) از یک دیدگاه تاریخی، چگونگی توسعه شرکتهای بزرگ و چگونگی تغییر ساختار اداری آنها را به گونه‌ای توضیح می‌دهد که با فشار تقاضایی که از طریق رشد بازرگانی بر مدیریت وارد می‌شود، تطبیق یابند. چندلر (۱۹۶۲، ص ۱۳) تعریف گسترده‌ای از استراتژی ارائه داده است و در این تعریف تفاوتی بین تدوین استراتژی و محتوای آن قائل نشده است: از دیدگاه او «استراتژی را می‌توان به عنوان تعیین اهداف اساسی بلندمدت و کوتاه مدت (Basic Long –Term Gols and Objectives) یک مؤسسه و اتخاذ یک مجموعه عملیات و تخصیص منابع مورد نیاز برای دستیابی به این اهداف تعریف کرد».آندریوز (۱۹۶۵) با ترکیب تعابیر چندلر و دراکر از استراتژی، آن را به این صورت تشریح میکند:
«... الگویی از اهداف کوتاه مدت (Objectives)، مقاصد یا اهداف بلندمدت اصلی (Purposes or Goals) که طوری تعیین شده‌اند که مشخص می‌کنند شرکت اکنون به چه کاری مشغول است یا باید باشد و نوع شرکت چیست یا چه باید باشد. آندریوز (۱۹۶۵، ص ۲۸)، همچنین مفهوم تجزیه و تحلیل SWOT را معرفی کرد که هدف آن برقراری ارتباط بین آنچه شرکت می‌تواند انجام دهد (نقاط قوت و ضعف داخلی) و آنچه ممکن است انجام دهد (فرصتها و تهدیدات بیرونی) می‌باشد. آندریوز (۱۹۶۵، ص ۱۸۱)، استراتژی شرکت را به عنوان «تعیین‌کننده اصلی فرایندهائی می‌داند که بوسیلهٔ آنها اقدامات مشخص می‌شوند، عملکرد انگیزه‌مند شده، پاداش داده شده و کنترل می‌شود»، نقطه قوت چارچوب ارائه شده در کتاب آندریوز برای تحلیل استراتژیک - که بنا به نظر مینتزبرگ (۱۹۹۰) مبنایی برای مکتب طراحی فراهم آورد (جدول ۱، ص ۱۳) - بلافاصله تشخیص داده شد.
نقطه‌ضعف این چارچوب این است که بینش اندکی در مورد چگونگی ارزیابی جنبه‌های درونی یا بیرونی مدیریت استراتژیک، ارائه داده است (Harvard Business Review, ۱۹۹۵) به‌ویژه استدلال شده است که تفکیک تدوین و اجرای استراتژی، مانع از توسعه استراتژی به عنوان یک فرایند یادگیری می‌شود. انتقاد دیگر اینکه استراتژی آشکار، انعطاف‌پذیری استراتژیک را از طریق تعهد شرکت به یک مسیر مشخص محدود میکند. (مینتزبرگ، ۱۹۹۰) این مسیر در فلسفه شرکت بیان می‌شود و به سختی قابل تغییر است، (کمیر، ۱۹۷۱).
علاقه آنسف (۱۹۵۶) به استراتژی، از درک این واقعیت که یک سازمان نیاز به یک قلمرو و جهت رشد کاملاً تعریف شده دارد و نیز این عقیده که تعیین اهداف شرکت به خودی خود نمی‌تواند برای رفع این نیاز کافی باشد، سرچشمه می‌گیرد. او در معروفترین اثر خود، «استراتژی شرکت» استدلال میکند که با وجود محدودیتهای هدف‌گذاری، برای اینکه شرکت از رشدی منظم و سودآور برخوردار شود، قواعد تصمیم‌گیری بیشتری مورد نیاز است. آنسف (۱۹۶۵، ص ۱۸)، یک رویکرد تجویزی را اتخاذ نموده و استراتژی را برحسب تصمیمات استراتژیک تعریف میکند، به این صورت که «استراتژی‌ها عمدتاً به بیرون شرکت توجه دارند تا داخل آن و با مشکلات شرکت و به‌ویژه با انتخاب آمیخته محصولی که شرکت تولید خواهد کرد و بازارهایی که کالاهای تولید شده را در آنها به فروش خواهد رساند، سر و کار دارد».
آنسف (۱۹۶۵، ص ۹۵)، استراتژی شرکت را «ریسمان مشترکی » می‌داند که «بین محصول - بازارهای کنونی و آتی شرکت ارتباط برقرار میکند، به گونه‌ای که عوامل خارج از شرکت را قادر می‌سازد تا از زمینه فعالیت شرکت آگاه شوند و به مدیریت داخلی در پیشبرد شرکت کمک میکند».
چهار جزء این ریسمان مشترک در این مقاله معرفی شده‌اند که عبارتند از: قلمرو بازار - محصول شرکت، بردار رشد که تغییرات پیش‌بینی شده در وضعیت محصول - بازار کنونی سازمان را مشخص میکند، مزیت رقابتی و استراتژی. این چهار جزء با تقویت متقابل همدیگر، احتمال موفقیت شرکت را افزایش می‌دهند. بنا به نظر مینتزبرگ (۱۹۹۰)، اگر چه کار آنسف مبنایی برای مکتب برنامه‌ریزی فراهم آورده است (جدول ۱، ص ۱۳)، اما در چند زمینه مورد انتقاد قرار گرفته است. اولاً: تحت برخی از شرایط، برنامه‌ریزی می‌تواند، تعهد به اجرای استراتژی را در مدیران صنعتی و برخی از مدیران عالی که از فرایند بیرون مانده‌اند، کاهش دهد. ثانیاً: مدیران صفی ممکن است در برابر کنترل متمرکزی که از طریق برنامه‌ریزی رسمی اعمال می‌شود، مقاومت نمایند. (مینتزبرگ، ۱۹۹۰) ثالثاً: ممکن است در زمانی که عدم‌اطمینان محیطی وجود دارد، برنامه‌ریزی کاملاً انعطاف ناپذیر باشد. (استینر، ۱۹۷۹) و در نهایت اینکه برنامه‌ریزی ترکیب را محدود میکند. (مینتزبرگ، ۱۹۹۰)
همانطور که خواهیم دید، تمام این انتقادات، با وقایعی که در سال‌های بعدی روی دادند، توجیه شدند.
۳) مرحله سوم
در دهه ۱۹۷۰، درست در زمانی که برنامه‌ریزی استراتژیک به اوج محبوبیت خود رسیده بود، حرکتی به سمت مرحله سوم «برنامه‌ریزی با گرایش به محیط» در پاسخ به بازارها و رقابت صورت گرفت. در این حالت، برنامه‌ریزی شامل تحلیل کامل موقعیت و بررسی رقابت، ارزیابی استراتژی‌های جایگزین و تخصیص پویای منابع می‌شد. (گلاک و همکاران، ۱۹۸۰) در این دوره با سلطه مکتب برنامه‌ریزی، تکنیکهای تجویزی طراحی استراتژی در نقطه اوج خود بودند. (مینتزبرگ، آلسترند و لمپل، ۱۹۹۸) و چارچوب‌های ساده فراوانی برای تحلیل استراتژیک در مباحث مشاوران صنعتی به کار گرفته می‌شدند. این چارچوب‌ها عبارتند بودند از: منحنی تجربه، ماتریس پرتفوی گروه مشاوره بوستون (BCG)، پروژه تجربی اثر سودآوری استراتژی‌های بازاریابی (PIMS).
بروس هندرسون بنیانگذار BCG و مدیر کل سابق شرکت وستینگهاوس الکتریک ، مشاهده نمود که در طول یک دوره زمانی، هزینه تولید هر واحد در یک شرکت معین کاهش می‌یابد. هندرسون این مشاهده را در قالب بهبود کارآیی مولد ناشی از تجربه معرفی کرد.
منحنی تجربه به منظور فراهم‌آوردن مبنایی برای تخمین مزیت‌های استراتژیک هزینه‌ای در آینده، توسعه یافت. (کلاتریک و کراینر، ۱۹۹۰) منحنی تجربه نشان می‌دهد که «هزینه تولید هر واحد محصول»، با هر بار دو برابر شدن تجربه، تقریباً ۲۰ الی ۳۰ درصد کاهش می‌یابد. (نایلور، ۱۹۸۲، ص ۹). با فرض وجود این رابطه، بهبود سهم بازار (و تجربه بیشتر در تولید) منجر به کاهش هزینه تولید و ایجاد مزیت رقابتی در برابر شرکتهای رقیب می‌شود و مانعی برای ورود رقبای بالقوه بوجود می‌آورد. پورتر (۱۹۸۲) منحنی تجربه را بخاطر ارائه توضیحی ساده درباره هزینه‌های تولید هر واحد، عدم‌توجه کافی به صرفه‌جویی ناشی از مقیاس و عدم در نظرگرفتن شرایط بازار و رفتار رقابتی مورد انتقاد قرار داد.
او این سؤال را مطرح کرد که آیا ملاحظات رفتار هزینه در یک صنعت، در صنایع دیگر نیز می‌تواند کاربرد داشته باشد؟ تا چه حد تجربه یک شرکت، مختص به خود آن شرکت می‌باشد؟ آیا رقبا از تجربه شرکتهای رهبر بهره‌مند می‌شوند؟ با یک دید مثبت، منحنی تجربه BCG بر مباحث کلیدی ارزش سرمایه‌گذاری در ظرفیت مولد، منابع لازم برای این سرمایه‌گذاری و توزیع منابع بین شرکتهای چندبخشی تمرکز نموده است. ماتریس پرتفوی سهم / رشد BCG از اینجا توسعه یافته است.
ماتریس پر تفوی سهم / رشد BCG معروفترین چارچوبی بود که به منظور ساختاردهی به تصمیمات پرتفوی ایجاد گردید. این ماتریس بیشتر در سطح شرکت قابل کاربرد است تا سطح واحدهای بازرگانی و در تعیین و تخصیص منابع بین دوایر در پورتفوی شرکت کمک می‌نماید (کلاتریک و کراینر، ۱۹۹۰).
دوایر یا واحدهای بازرگانی استراتژیک در پورتفوی شرکت بر اساس ابعاد سهم بازار و نرخ‌های رشد بازار طبقه‌بندی شده‌اند. ماتریس BCG از چهار دسته (ستاره‌ها، بچه‌های مشکل‌آفرین، گاوها و سگ‌ها) شکل گرفته است. هر کدام از این دسته‌ها و واحدهای بازرگانی استراتژیکی (SBUs) که در داخل این دسته‌ها قرار می‌گیرند، استنتاجاتی برای یادگیری سازمانی، سرمایه‌گذاری و جریان نقدی ناشی از SBU مورد نظر بدست می‌دهند.
