اشتباهات مدیران منابع انسانی در ارزیابی عملكرد

نمی توان سنجید اما نسنجیده عمل كرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعددی دچار روز مرگی (مودا) شده و در نتیجه، فعالیت هایی فاقد ارزش افزوده انجام می دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهایی غلط می شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و كاركنان را در رابطه با مدیریت عملكرد بیان كرده و در رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج، الگویی ارایه دهد. همزمان با گرایش سازمانها به سوی رقابت، تكنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار برای ایجاد لبه بُرنده طرح های استراتژیك برای سازمانها افزایش می یابد. این طرحها برای اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمانها را در بالاترین رده رقابت نگه داشته و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی افرادی كه در این رابطه ذی نفع هستند، ایجاد ارزش كند. در چند سال اخیر سازمانها در تلاش برای ایجاد ارزش هستند ولی دردستیابی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می كنند. سهم قابل توجهی از این موانع ازتفكرات و باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران سرچشمه می گیرد. یادآوری این نكته ضروری است كه حتی بهترین فرایند طراحی شده در مدیریت عملكرد تنها زمانی اثربخش خواهد بود كه با سبك رهبری و باورهای مدیران و كاركنان و فرهنگ سازمان متناسب باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو كند چگونه فرایند مدیریت عملكرد با رویكردی نوین و كاربردی، سازمان را در تشخیص مشكلات عملكردی حمایت می كند. ۱۰ اشتباه رایج مدیران كه موجب اشتباه در ارزشیابی عملكرد می شود به شرح زیر است. - صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملكرد نسبت به طرح ریزی عملكرد و یا نسبت به ارتباط كاری موجود در ارزشیابی عملكرد، نقطه پایان یك فرایند سالم و سازنده است. فرایندی كه مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و كارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال باید وقت بیشتری را صرف پیشگیری از مشكلات عملكردی كرد. هنگامی كه مدیران در طول سال رویه مثبتی در پیش می گیرند، ارزشیابی، ساده و آسان خواهد بود. - مقایسه كاركنان با یكدیگر: چنانچه می خواهید موجب بروز احساسات منفی شوید، به روحیه كاركنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه ای نامطلوب، چنان حس رقابتی به وجود آورید كه توان كار گروهی را از دست دهند. آنان را درجه بندی كرده یا با هم مقایسه كنید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها باعث ایجاد اصطكاك میان كاركنان می شود، بلكه خود، هدف اصلی این كینه توزی قرار می گیرد. - فراموش كردن این مطلب كه هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش كردن: همواره باید به خاطر داشته باشیم كه ما ارزشیابی می كنیم تا به بهبود عملكرد كمك كنیم، نه آن كه مقصر بیابیم و سرزنش كنیم، مدیرانی كه این امر را فراموش می كنند اعتماد كاركنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند. - باور به واقعیت و عینیت فرم نرخ ارزش یابی: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی كاركنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می كنند، چرا كه نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است كه اگر از دو شخص بخواهید یك كارمند را ارزشیابی كنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندك است و نشان می دهد این شیوه ارزشیابی در حد بسیار بالایی ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم ها نرخ ذهنی است و عینی نیست. - استفاده از ارزشیابی تنها برای تعیین حقوق كاركنان: بسیاری از مدیران چنین می كنند. آنان تنها هنگامی كه بخواهند افزایش حقوق كاركنان را تایید یا رد كنند، دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت كه ارزشیابی عملكرد برای »بهبود عملكرد« است نه فقط برای حقوق (هرچند برخی از مدیران می پندارند، ارزشیابی تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این كه مساله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد. - باور مدیر به آنكه خود در موقعیتی قرار دارد كه می تواند ارزشیابی صحیحی انجام دهد: چنین امری غیرممكن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند كه به حد كافی بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، كدام مدیر تمایل به چنین كاری داشته یا زمان كافی در اختیار دارد؟ كدام كارمند مایل است، مدیر كوچكترین حركات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است كه ارزشیابی، گونه ای همكاری میان مدیر و كارمند است. - به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا كارمندان در می یابند كه این فرایند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرك هستند كه دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شد. - سنجش یا ارزیابی امور كم اهمیت: یكی از حقایق زندگی این است كه در انجام هر كار، آسانترین چیزهایی كه می توان سنجید یا مورد ارزشیابی قرار داد، كم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارایه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون »جواب تماس های تلفن را دادن« یا مطالبی مشابه آن، وصف و تعریف می كنند. اما آنچه را كه آسان نمی توان سنجید، كیفیت كلی خدماتی است كه مشتریان را جذب كرده و نگاه می دارد. - شگفت زده كردن كاركنان در حین ارزشیابی: یك فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملكرد این است: در طول سال با كاركنان، پیرامون عملكردشان صحبت نكنید! وقتی اشتباهی مرتكب می شوند، بدان نپردازید و آن را »ذخیره« كنید، سپس در یك نشست ارزشیابی تمامی موارد را مطرح كنید! - باور به این كه تمامی كاركنان را می توان با یك شیوه ارزشیابی كرد: آیا تمام كاركنان برای بهبود عملكرد خود نیاز به برخوردی یكسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. بعضی از افراد نیاز به بازخورد مشخص دارند، برخی دیگر بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است كه نوع شغلها در این امر تاثیر گذار است. آیا گمان می كنید، می توان مدیرعامل شركت فورد را با همان رویكردی ارزشیابی كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است كه بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین كاری وا می دارد. این امر قابل درك است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی كاهد. در اقتصاد نوین، برد و پیروزی یك سازمان از قابلیت هایی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاكی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمان هایی هستند كه می توانند: - به سرعت، استراتژی را به عمل تبدیل كنند. - به طور موثر و هوشمندانه فرایندهای سازمان را مدیریت كنند. - تعهد و همكاری كاركنان را به بالاترین میزان خود برسانند. - شرایط را به منظور ایجاد تغییری یك پارچه، فراهم سازند. ●اشتباهات رایج بخش منابع انسانی در این بخش به رایج ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی پرداخته می شود كه شامل۸ مورد است. - تاكید و تمركز بر كاغذ بازی می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و كاغذ برای ارزشیابی عملكرد درك كرد، اما هنگامی كه هدف واقعی از ارزشیابی در جریان كاغذ بازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. تا زمانی كه بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تاكید می كند، تنها چیزی كه به دست می آورد همان خواهد بود: فرم های پر شده. - باور به این كه فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ، می تواند از طرح درخواست حقوقی كاركنان جلوگیری كند این یك اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه گمان می كنند، فرمی كه »خودشان« تهیه كرده اند در برابر بررسی های حقوقی توجیه بسیار خوبی باشد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام هستند. - به كار بردن یك سیستم خودكار تنها فایده این كار این است كه با بكارگیری نرم افزار، یك فرایند توخالی كاغذی به یك فرایند توخالی كامپیوتری تبدیل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید كه كاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملكرد یك فرایند ارتباطی میان فردی است و حتی بیشتر مواقع این فرایند میان دو شخص به شكل مطلوب انجام نمی شود. این كه با استفاده از فرمهای كاغذی یك فرایند انسانی را به شكل مكانیكی در آوریم به اندازه كافی نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند. - آموزش ناكافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرایند ارزشیابی هنگامی كه تصمیمی برای ارزشیابی گرفته می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی كرده و در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد كه، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تكمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تكمیل شده، دریافت نخواهد كرد. مدیران نه تنها درباره كم وكیف فرایند ارزشیابی، بلكه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.